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"Behandele sie wie einen Feind und ihr habt ein schlechtes Verhältnis" - Obsidians Feargus Urquhart über Publisher

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Seit der Studiogründung im Jahr 2003 arbeitete Obsidian Entertainment mit sieben verschiedenen Publishern zusammen. Nach der Arbeit mit Lucas Arts an Knights of the Old Republic 2 hat Obsidian Verträge mit Atari, Sega, Bethesda, Square Enix, Ubisoft und – erst vor recht kurzer Zeit – mit Paradox Interactive unterschrieben. Vor Pillars of Eternity [offizielle Seite] wurde jedes einzelne von Obsidian entwickelte Spiel von einem anderen Publisher finanziert und vertrieben.

Das ist ein höchst ungewöhnlicher Umstand und erwies sich in der Firmengeschichte mehrmals als heikel. Aber Obsidian erlangte auch einzigartige Einsichten darin, wie die Welt des Publishings funktioniert und wie sich die Beziehung zwischen Entwickler und Publisher in den letzten Jahrzehnten veränderte. Das Thema ist heutzutage besonders relevant, nachdem neue Wege der Finanzierung und Distribution eine signifikante Verlagerung des Kräfteverhältnisses zwischen Entwickler und Publisher herbeiführten.

Ich sprach mit CEO Feargus Urquhart darüber, wie all das funktioniert (und wie nicht).

Man sollte anmerken, dass Obsidian niemals im Sinn hatte, einen so untypischen Weg zu verfolgen. „Als wir die Firma gründeten, taten wir das in der Erwartung, einen Publisher zu finden und mit ihm zu arbeiten, kontinuierlich, denn so war unser Leben bei Interplay“, sagt Urquhart. „Ich denke, diese Welt veränderte sich buchstäblich, als wir mit Obsidian starteten. Und ich denke, dass es sich immer weiter beschleunigte.“

Urquhart kennt beide Seiten der Spielindustrie. In den Mittneunzigern arbeitete er als Producer bei Interplay und gründete später Black Isle als Interplay-Zweigbetrieb, produzierte Fallout und dessen Nachfolger und kooperierte mit Bioware bei der Entwicklung Baldur’s Gates. Zu dieser Zeit waren die Budgets für einzelne Projekte nicht nur niedriger als heute, Publisher veröffentlichten auch viel mehr Spiele.

„Als Producer damals betreute ich zehn Spiele. Interplay war sehr umtriebig“, sagt Urquhart. „Ich segnete 25.000-Dollar-Milestones ab [der Betrag, den Entwickler für das Erreichen eines bestimmten Ziels erhalten]. Heute reden wir über einzelne Milestones, die eineinhalb oder zwei Millionen Dollar verschlingen können.“

Diese schrittweise Verlagerung hin zu höheren Budgets für eine kleinere Anzahl an Spielen bedeutet, dass sich das Risiko des Publishers für jedes Spiel, das er finanziert, exponenziell erhöht hat. In den Neunzigern hätte man ein einziges schlecht verkauftes Spiel, obwohl es enttäuschend war, nicht als Katastrophe bezeichnet. Heutzutage kann eines solcher Spiele ein ganzes Unternehmen in den Untergang reißen. Dieser Umstand wirkte sich deutlich darauf aus, welche Beziehungen Publisher zu Entwicklern pflegen und wie sie mit ihnen verhandeln.

„In den Neunzigern mochten es die Publisher, mit den Entwicklern Deals über gleich mehrere Produkte abzuschließen. Im Wesentlichen unterschrieben sie einfach und sagten ‚Wir veröffentlichen eure nächsten drei Spiele‘. Das gibt es heute nicht mehr“, sagt Urquhart. „Es gab nie ein Meeting nach dem Motto ‚Machen wir Baldur’s Gate 2?‘ und es gab nie ein Meeting darüber, ob wir Fallout 2 machen… wir begannen mit der Arbeit an Fallout 2, bevor der erste Teil überhaupt erschien.“

Heutzutage ist es deutlich unwahrscheinlicher, dass so etwas passiert. In modernen Entwicklungszyklen könnte ein Deal über drei Spiele hinauslaufen auf einen Zwölfjahresvertrag. Sollte das erste Spiel enttäuschen, hängt der Publisher weitere acht Jahre in dem Vertrag fest. „Da die Einsätze so hoch sind, müssen sie auch wissen, ob das Spiel erfolgreich ist, bevor sie für einen Nachfolger unterschreiben“, sagt Urquhart.

Das Wachstum der Industrie und die Risiken, die gleichermaßen mitgewachsen sind, zwingen Entwickler und Publisher auch dazu, härtere Entscheidungen zu treffen. Beispielsweise hat Obsidian oftmals Wartezeiten zwischen der Fertigstellung und Veröffentlichung eines Spiels, besonders mit den Konsolen, bei denen man verschiedene Freigabeprozesse durchlaufen muss. „Unsere Leute müssen an anderen Dingen arbeiten, ob nun DLC oder andere Spiele, um Geld zu machen. Dann wiederum fühlen sich die Publisher nicht wohl dabei, mit weniger als drei Monaten Zeitspanne dazwischen für einen Nachfolger zu unterschreiben. Ich denke, daraus entstand diese sehr schwierige Beziehung“, sagt Urquhart.

Das Verhältnis eines jeden Entwicklers und Publishers zueinander kann auch unter Begebenheiten leiden, die nicht mal direkt damit zu tun haben. Wenn sich etwa ein neues, von einem Publisher im eigenen Haus entwickeltes Spiel schlecht verkauft und die Pläne für einen Nachfolger eingestampft werden, könnten beim Publisher hundert angestellte Programmierer, Künstler und Designer ohne ein Projekt sitzen. „Aber sie haben dieses andere Spiel, das sehr gut aussieht, entwickelt von einem externen Studio“, sagt Urquhart. „Dann sagen sie sich ‚Nun, wir könnten diese hundert Leute entlassen und das externe Studio ransetzen. ODER wir könnten einfach nicht unterschreiben. Wir sind vertraglich nicht verpflichtet, diesen unabhängigen Entwickler anzuheuern. Sie sind unabhängige Entwickler und werden etwas anderes finden, also können wir es intern angehen.“

Obsidian entstand in einer Zeit, als sich Publisher immer mehr verschlossen, mit Entwicklern über einen längeren Zeitraum zu unterschreiben, sondern dazu tendierten, entweder nur für ein einziges Spiel zu unterschreiben oder das Entwicklerstudio gleich aufzukaufen. Das führte dazu, dass Obsidian mit jedem neuen Projekt von Publisher zu Publisher weiterzog.

Feargus weist darauf hin, dass es seine Vorteile hatte. „Das Großartige an der Unabhängigkeit ist, dass wir die Möglichkeit hatten, an Star Wars zu arbeiten, an unserer eigenen IP, an South Park und Fallout“, sagt er. Aber mit den Vorteilen kamen auch spezielle Herausforderungen. Eine davon war, dass kein Publisher exakt gleich arbeitet. Jeder Vertrag unterscheidet sich dahingehend, was der Publisher anbietet, was er fordert und wer wofür verantwortlich ist.

Daraus entstanden für Obsidian einige unglückliche Missverständnisse. Mitte der Zweitausenderjahre erlangte das Studio einen Ruf, fehlerhafte und unfertige Spiele zu veröffentlichen. KotOR 2, Alpha Protocol und Fallout: New Vegas gerieten deswegen in die Kritik. Wie Urquhart anmerkt, war schon immer der Publisher für die Qualitätssicherung zuständig, nicht der Entwickler.

„Selbst damals, als wir mit Bioware arbeiteten oder mit Blizzard für diese Angelegenheit bei Interplay, wurde die Qualitätssicherung von Interplay durchgeführt“, sagt er. „Aber dann gibt es diese bizarren Situationen. Zur Zeit von Neverwinter Nights 2 schluss Atari seine Niederlassung in Santa Monica, für die wir eigentlich arbeiteten. Es gab keine lokalen Tests und Atari versuchte immer noch, einen Ort zu finden, an dem sie die Spiele testen konnten. Daher kamen wir zu einer Übereinkunft der Sorte: ‚Wir heuern 30 Tester an und Atari bezahlt sie‘.“

Wegen ausgefallener Situationen wie dieser und wegen des Beschusses, den sie dafür ernteten, pocht das Studio präzise auf die Bedingungen der Qualitätssicherung, in jedem Vertrag, den es mit einem Publisher eingeht. „Wir mussten lernen, in unserem Vertrag anzugeben, dass der Publisher ab diesem oder jenem Datum diese oder jene Anzahl QA-Leute an das Spiel setzen muss. Und dass er sie dort lässt von, sagen wir, von dem Zeitpunkt, an dem das Spiel fertig zum Testen ist, bis zu einem Monat oder so, nachdem es erschienen ist.“

Es ist nun wahrlich kein Geheimnis, dass Obsidians Verhältnis zu anderen Publishern oft schwierig war. In einigen besonders kritischen Situationen – wie Bethesdas berüchtigtem Metacritic-Bonus zur Veröffentlichung von Fallout: New Vegas – stand das Unternehmen gar kurz vor dem endgültigen Aus. Warum also entschied sich Urquhart erneut für eine derartige Partnerschaft, nachdem sich Obsidian mit der enorm erfolgreichen Kickstarter-Kampagne von Project Eternity (das spätere Pillars of Eternity) endlich die Gelegenheit bot, andere Vertriebswege auszuloten?

„Sobald wir uns auf eine Sache wie diese konzentrieren müssen, können wir uns nicht mehr hundertprozentig auf unsere Spiele fokussieren“, sagt Urquhart. „Bekanntermaßen war 2012 ein schwieriges Jahr für uns. Wir mussten unser Studio erst wieder aufbauen, weshalb wir uns ausschließlich auf den Entwicklungsprozess allein konzentrieren konnten. Also haben wir uns einen Publisher gesucht, der all die Dinge erledigen würde, für die wir nicht ausreichend Expertise besaßen.“ Oder anders formuliert: Obwohl Obsidian die Entwicklung von Pillars of Eternity aus eigener Tasche hätte finanzieren können, besaß das Unternehmen schlicht nicht die nötige Infrastruktur, um es selbst zu veröffentlichen. Daher war es einfacher, diese Aufgaben an einen erfahrenen Publisher auszulagern, statt ihnen eine ganze Abteilung innerhalb des eigenen Betriebs zu widmen.

Auftritt: Paradox. „Sie wussten wirklich bestens über digitale Vertriebswege Bescheid“, sagt Urquhart. „Ich könnte euch jederzeit problemlos zehn Dinge darüber herunterbeten, wie man Steam als Plattform zu nutzen hat – bei Paradox wären es hundert.“ Ein weiterer wichtiger Punkt für Urquhart: Paradox hat verstanden, welche Art von Spielen Obsidian entwickeln will. „Sie wissen einfach, was ein Hardcore-Rollenspiel wie Pillars ausmacht. Das macht die Zusammenarbeit deutlich unkomplizierter.“

Es gibt da dieses hartnäckige Vorstellung innerhalb der Spielebranche, laut der Entwickler durch Crowdfunding vom Joch der Unterdrückung und geldgierigen Publishern befreit würden. Urquhart sieht das anders. Er glaubt, Entwickler müssten bei diesen Finanzierungsmodellen schlicht eine andere Art von Verantwortung übernehmen – und in manchen Fällen wiegt diese schwerer als ein Vertrag mit einem Publisher. „Es kann ziemlich beunruhigend sein, das eigene Geld zu investieren. Es gibt da diesen alten Spruch in Hollywood: ‚Gib niemals dein eigenes Geld aus, sondern das anderer Leute’“, so Urquhart.

Und selbstverständlich gibt Obsidian nach wie vor das Geld anderer aus. Nur muss sich das Unternehmen durch Kickstarter und Co. nicht mehr vor einer Handvoll Anzugträger, sondern vor den Tausenden Unterstützern ihrer Spiele rechtfertigen. Urquhart zufolge sei das allerdings weitestgehend dasselbe: In beiden Fällen komme es vor allem auf die richtige Kommunikation an. „Meiner Ansicht nach verhalten wir uns gegenüber unserer Backer so, wie wir es gegenüber unseren Publishern tun.“

Es entbehrt nicht einer gewissen Ironie, dass Obsidian ausgerechnet der Umgang mit den eigenen Fans einiges darüber gelehrt hat, wie man eine gutes Verhältnis mit Publishern bewahrt. Die Bedeutung von regelmäßigen Updates, das Annehmen von Feedback und die Möglichkeit des Publishers, die Entwickler zur Verantwortung zu ziehen – neben mehreren Millionen US-Dollar nahm Obsidian vor allem diese Erkenntnisse aus den Kickstarter-Kampagnen mit. Das führte wiederum zu einschneidenden Veränderungen in der Art und Weise, wie das Studio seine Partnerschaften pflegt. „Bei nahezu jeder von mir unterzeichneten Vereinbarung – sei es Entwickler- oder Publisher-seitig – habe ich Publishern das Recht eingeräumt, innerhalb von fünf Werktagen jedes noch so kleine Detail prüfen zu können, an dem wir bislang gearbeitet haben“, erklärt Urquhart. „Kürzlich haben wir daran allerdings eine Kleinigkeit geändert: Nun können sie unsere Arbeit nicht mehr überprüfen – sie müssen es. Sie müssen alle 30 oder 60 oder auch alle 45 Tage vorbeikommen. Das ist für uns eine wesentliche Bedingung der Zusammenarbeit.“

Urquhart beendet unser Gespräch mit zwei Ratschlägen für Entwickler und Publisher gleichermaßen. So sollten Entwickler ihren Publisher gegenüber keinesfalls feindlich gesonnen sein. „Wenn man seinen Gegenüber als Feind betrachtet, kann daraus niemals eine gute Partnerschaft entstehen. Sobald ihr sie aufs Kreuz legt oder ihnen anderweitig ans Bein pinkelt, werden sie sagen: ‚Ey, diese Typen sind Idioten‘ – und auf einmal müsst ihr ständig mit Leuten zusammenarbeiten, die nicht einmal mehr im selben Raum wie ihr sein wollen.“

Auf der anderen Seite sollten aber auch Publisher ihren Job nicht als Nullsummenspiel begreifen. Tatsächlich, so Urquhart, scheint sich die Branche wieder ihrem Zustand vor gut zwei Jahrzehnten anzunähern, der Zeit von Black Isle und Interplay, als Spiele noch mit den unterschiedlichsten finanziellen Voraussetzungen erschienen. „Es muss kein millionenschweres, nicht mal ein Hunderte Millionen schweres Spiel sein. Man kann als Indie-Entwickler ebensogut in zahlreichen anderen Bereichen überaus erfolgreich sein“, sagt er. „Wenn ein Spiel eine Millionen Exemplare absetzt, sollte es als Erfolg, nicht als Misserfolg bewertet werden.“

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Rick Lane

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